Je suis moi-même la première surprise du fait que je lise de plus en plus de livres de business et de développement personnel. Comme je l’ai déjà mentionné dans un autre post, cela tient du fait que que nous lisons souvent en fonction de la période de notre vie à laquelle nous nous trouvons. Et bien que je continue de lire des fictions, les non-fictions me sont beaucoup plus utiles en ce moment. Et c’est encore plus facile lorsque l’auteur utilise cas pratiques et storytelling pour nous aider à mieux appréhender les concepts qu’il développe. C’est le cas de Jim Collins avec « De la performance à l’excellence ». À la base j’aurais recommandé ce livre à des entrepreneurs, ou des managers d’entreprises. Mais je me rends compte que c’est un livre que tout le monde devrait lire parce que les principes peuvent être appliqués à tout domaine professionnel, tout groupe organisationnel et également dans notre vie personnelle.

D’après Jim Collins, n’importe quelle entreprise peut spectaculairement améliorer sa taille et ses résultats et passer au stade de l’excellence si elle suit bien le schéma établi dans le livre. Les vingt membres de l’équipe de recherche et Jim Collins ont sélectionné 11 entreprises qui ont eu de bonnes performances pendant 15 ans au moins, puis ont passé une période de transition et ont eu au moins 15 années de résultats excellents, 3 fois supérieurs au niveau du marché.

Les onze entreprises excellentes ont été comparées à onze autres entreprises avec de bons résultats mais qui n’ont jamais franchi le cap de l’excellence, et six entreprises qui ont atteint l’excellence mais n’ont pas pu la maintenir de manière durable. Quand bien même toutes les entreprises choisies sont cotées en bourse, Jim Collins explique que ce sont des principes qui peuvent aussi s’appliquer à de petites entreprises qui ne rechercheraient pas forcement la croissance, mais voudraient (devraient) tendre vers l’excellence. Certaines entreprises parmi les onze sélectionnées ne sont plus excellentes aujourd’hui, mais cela signifierait juste qu’elles sont sorties du schéma.

Leadership de niveau 5 

Tout commence par un leadership de niveau 5. Dans chacune des entreprises excellentes choisies, il y a eu un dirigeant de niveau 5 qui a changé les choses pour passer d’une période de bonne ou même mauvaise performance, à une transition, puis à l’excellence.

Un grand patron de niveau 5 est un individu mariant une extrême humilité sur le plan personnel et une intense volonté sur le plan professionnel. Il canalise les exigences de son ego pour éviter qu’elles influent sa personnalité ou l’évolution de l’entreprise vers l’excellence. Pour lui, l’intérêt de l’entreprise prime sur tout, peu importe que l’on sache qui est derrière les résultats. Il est à la fois modeste et volontaire, humble et intrépide. Il met plus en avant le travail de son équipe que le sien et choisit des successeurs capables de maintenir le cap de l’excellence. Les PDG de niveau 5 ont même tendance à attribuer leur succès à la chance, mais ils s’accusent eux-mêmes lorsque les choses tournent mal. Quelques exemples de dirigeants de niveau 5 incluent l’ancien président des Etats-Unis Abraham Lincoln, et les anciens PDG Darwin Smith de Kimberly-Clark, Colman Mocker de Gillette, Bill Hewlett et Dave Packard de HP.

Certains PDG qui ne sont pas de niveau 5 peuvent mener leur entreprise vers l’excellence, mais pas de manière durable. Jim Collins parle surtout de l’exemple de dirigeants de niveau 4. Ce sont des leaders charismatiques qui s’inquiètent plus de leur réputation d’excellence que de celle de l’entreprise et veulent être les seuls admirés. Ils ont tendance à accuser des éléments externes en cas d’échec et à se glorifier en cas de succès.

Ce passage a été une remise en question pour moi et je suis consciente d’être très loin du niveau 5. J’ai encore trop d’égo à discipliner et je dois apprendre à faire vivre mes initiatives au delà de ma propre personne. Cela m’a également amenée à penser à Elon Musk dont j’ai lu la biographie il y a peu. Il me semble être la description même du dirigeant de niveau 4: un personnage charismatique doté d’un ego aussi gros que son génie. Le risque avec ce genre de dirigeants est que leur oeuvre s’écroule après leur départ parce que tout repose sur eux.

Je suis sûre que comme moi, vous auriez apprécié d’avoir une liste d’étapes à franchir pour atteindre le niveau 5. Malheureusement, Jim Collins dit qu’il n’y a pas vraiment un chemin précis pour y arriver. Il pense que plusieurs personnes ont les capacités de devenir des dirigeants de niveau 5 et que cela pourrait se déclencher de différentes manières tandis que d’autres, de par leur nature, ne pourraient jamais s’effacer au profit d’une entité plus grande et plus durable qu’eux-même. Mais à défaut d’avoir un plan établi pour atteindre le niveau 5 du leadership, Jim Collins nous partage ce que font les PDG de niveau 5 pour atteindre l’excellence avec leur entreprise, et nous pouvons à notre tour nous en inspirer. 

D’abord qui… ensuite quoi.

Jim Collins

On entend souvent parler de l’importance d’avoir une vision et des gens qui adhèrent à cette vision. Jim Collins nous apprend qu’avant même de déterminer la direction dans laquelle on veut aller, il faut choisir les bons compagnons de voyage. Commencer par le qui, ensuite le quoi. Il faut choisir les bons collaborateurs en se basant certes sur leurs compétences, mais aussi et surtout sur leur personnalité. Les dirigeants de niveau 5 choisissent des collaborateurs intelligents dotés d’une conscience professionnelle. Contrairement à la personnalité, certaines compétences peuvent s’acquérir avec l’entreprise. Une fois la bonne équipe réunie, c’est ensemble que l’on se pose les questions nécessaires pour déterminer la direction de l’entreprise. Les entreprises excellentes font parfois face à des débats houleux pendant les réunions, mais une fois qu’une décision est prise, tout le monde s’y plie. Dans les autres entreprises, il y a plutôt un dirigeant qui ordonne et dirige pendant que ses auxiliaires se contentent d’exécuter.

Jim Collins explique qu’en choisissant les bons collaborateurs et en les mettant aux postes adéquats, on n’aura pas besoin de les motiver ou de les diriger étroitement. Plutôt que de se demander comment rémunérer les employés pour les motiver à travailler, il faut se focaliser sur qui on paie. Les collaborateurs adéquats mèneront les actions adéquates et parviendront aux meilleurs résultats possibles quel que soit leur système de rémunération. Le but de la rémunération n’est pas d’amener les employés paresseux à travailler mais plutôt d’amener les collaborateurs utiles à rejoindre l’entreprise et à y rester.

Affronter la brutalité des faits sans pour autant perdre la foi: le paradoxe de Stockdale.

L’amiral Jim Stockdale était l’officier américain le plus gradé du camp de prisonniers « Hanoi Hilton » pendant la guerre du Vietnam. Il a été torturé une vingtaine de fois pendant huit années de captivité. Malgré tout, il était sûr qu’il finirait par s’en sortir et aidait les autres hommes à mieux supporter la torture et à garder espoir. Mais quand bien même sa foi en le dénouement de la situation l’a aidé, Stockdale a dit à Jim Collins que les optimistes avaient peu de chance de s’en sortir vivants. Par optimistes, il parlait de ceux qui croyaient naïvement que la libération se ferait très tôt, avant la prochaine fête de Noël, puis Pâques, puis Thanksgiving, puis Noël à nouveau. Ceux là finissaient par mourir de désespoir. Pour l’amiral, il ne faut pas confondre sa foi en un dénouement heureux et la discipline qu’il faut s’imposer pour affronter les aspects les plus durs de sa réalité présente, quels qu’ils soient.

Les entreprises excellentes cherchent toujours à cerner la réalité avec honnêteté et application tout en gardant une foi inébranlable en leur capacité à devenir les meilleures. Lorsque cela est nécessaire, elles acceptent le fait que leur stratégie ne corresponde plus au marché et elles s’adaptent aux changements. Ce n’est pas par manque d’information que certaines entreprises échouent, mais plutôt parce qu’elles ne tiennent pas compte de la réalité.

Les dirigeants de niveau 5 arrivent à engager le dialogue et à débattre sans coercition. Ils jouent plus le rôle de médiateur pour faciliter le débat entre les cadres. Ils posent des questions pour comprendre ce qui se passe, pas pour manipuler les autres afin qu’ils adhèrent à leurs idées ou pour les blâmer. En cas d’échecs ou de difficultés, ils travaillent avec leurs collaborateurs pour faire une autopsie et tirer les leçons nécessaires, sans blâmer directement une personne ou un groupe de personnes. – Bien sûr, il ne s’agit pas de cas où il y a effectivement des gens qui devraient être renvoyés pour fautes graves. –

Le concept du hérisson (la simplicité à l’intérieur des trois cercles)

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Le philosophe Isaiah Berlin dans un essai, a divisé les écrivains et les penseurs en deux catégories : les renards et les hérissons. Les renards envisagent le monde dans toute sa complexité et poursuivent plusieurs objectifs en même temps. Les hérissons simplifient un monde complexe en une idée organisationnelle unique, un principe de base ou un concept, qui unifie et guide chaque chose.

Jim Collins utilise cette approche du monde pour développer le concept du Hérisson. Chaque entreprise doit déterminer l’intersection de trois cercles: ce dans quoi elle peut être la meilleure, ce qui fait tourner son moteur économique, et ce qui la passionne le plus.

Le concept du Hérisson me fait penser à l’Ikigai chez les japonais, qui signifie littéralement ‘raison d’être ». L’Ikigai est l’intersection entre ce qu’on sait faire, ce qui nous passionne, ce dont le monde a besoin, et ce pour quoi on pourrait être payé. Alors pour moi le concept du hérisson est comme l’Ikigai appliqué aux entreprises.

Pour avoir une entreprise excellente, nous devons nous focaliser sur le domaine dans lequel nous pouvons être numéro 1, ou au moins numéro 2, et laisser les domaines où nous ne pouvons l’être. Le fait d’avoir été dans un secteur pendant une dizaine d’années ne signifie pas qu’on peut y être le meilleur. On peut également être compétent dans un domaine sans être le meilleur et atteindre l’excellence. Il s’agit d’apprécier le véritable potentiel de son entreprise et s’y tenir.

En plus du domaine dans lequel on peut être le meilleur, il faut déterminer ce qui fait tourner le moteur économique, le bon indicateur sur lequel il faut se focaliser pour augmenter ses revenus. Pour certaines entreprises, il peut s’agir d’améliorer la rentabilité par client, par produit, par magasin, etc.

Enfin, il faut discerner ce qui passionne le plus. Il faut que les employés soient passionnés par ce que l’entreprise incarne, le produit, la mission, etc. Tout le processus de découverte du concept du Hérisson peut prendre des années. Jim Collins explique dans « De la performance à l’excellence » comment y arriver.

Une culture de la discipline

Les entreprises excellentes se cantonnent avec une grande constance à leur concept du Hérisson. Elles construisent une culture à partir de gens opérant avec discipline à l’intérieur des trois cercles. Jim Collins recommande de faire une liste de toutes les choses qu’il faut arrêter de faire parce qu’elles n’ont pas de rapport avec les trois cercles, et arrêter de les faire. Il faut également créer une culture de liberté et de responsabilité à l’intérieur d’un cadre. Il s’agit de permettre aux employés d’avoir la liberté d’agir en respectant certaines limites et d’être tenu pour responsables des résultats de leur département. Le système doit aider les employés à s’autodiscipliner, même en l’absence du dirigeant.

Des catalyseurs technologiques

On a tendance à croire que les entreprises deviennent excellentes en utilisant ou en mettant en place une nouvelle technologie. D’après Jim Collins, les entreprises excellentes n’utilisent pas la technologie comme déclencheur, mais plutôt comme accélérateur après la transition. Elles sont certes des précurseurs dans l’utilisation judicieuse des nouvelles techniques, mais elles ne l’utilisent que pour cadrer avec leur concept du Hérisson, avec réflexion et créativité. Les autres entreprises quant à elles, réagissent aux nouvelles technologies avec frénésie, par crainte de rester à la traîne.

Le volant et les caprices du destin

Du point de vue de l’extérieur, on a l’impression que la percée des entreprises excellentes a été spectaculaire et s’est faite du jour au lendemain. Les médias parlent peu de la période de transition, alors que de l’intérieur, la métamorphose s’est opérée très lentement. Jim Collins utilise la métaphore d’un lourd volant que l’on doit tourner plusieurs fois, au début de manière très difficile, puis chaque nouvelle impulsion apporte plus de force au volant et il tourne de plus en plus vite. Il s’agit ici des actions menées petit à petit qui produisent le succès. Encore une fois, on n’a pas besoin de passer beaucoup de temps à convaincre les sceptiques. En tournant le volant plusieurs fois dans la même direction, on produit des résultats qui donnent envie aux autres de se rallier.

Ce livre m’a fait énormément de bien. Je suis loin d’être une perfectionniste, et je pense que je n’ai jamais particulièrement recherché l’excellence. J’essayais plus de faire bien, et surtout d’essayer. Mais Jim Collins dit que le bien est l’ennemi de l’excellence, il faut aspirer à être le meilleur de son domaine et à travailler avec les bonnes personnes pour y arriver. Il y a encore plein de choses que je ne vous ai pas dites mais que j’ai consciencieusement notées dans mon carnet. J’espère qu’elles m’aideront à améliorer mon travail, et que mes articles vous donneront envie de lire « De la performance à l’excellence » de Jim Collins.